Waarom vage feedback je onzeker kan maken

Je krijgt feedback. Maar wat moet je ermee?

Stel je voor.

Je hebt een gesprek met je leidinggevende over hoe het gaat op je werk.

De meeste onderwerpen worden rustig besproken. Je werkzaamheden lopen redelijk, je deadlines haal je en er zijn geen grote problemen genoemd.

Dan zegt je manager ineens:

“Ik vind dat je soms wat professioneler mag communiceren.”

Je vraagt wat daarmee bedoeld wordt.

“Nou, gewoon. Hoe je soms overkomt op anderen.”

Het gesprek gaat verder.

Maar jij blijft met die opmerking zitten.

Wanneer kwam ik dan onprofessioneel over? Tegen wie? Wat heb ik precies gezegd?

Misschien denk je later terug aan een gesprek met een collega. Of aan een mail die je vorige week verstuurde.

Bedoelde diegene dat moment? Heb ik iets verkeerd gedaan zonder het door te hebben?

Je hebt feedback gekregen.

Maar je weet nog steeds niet wat je moet veranderen.

En precies daarin zit het psychologisch interessante verschil tussen feedback die informatie geeft en feedback die vooral vragen oproept.

1. Niet iedere vorm van feedback helpt je verder

Feedback wordt op het werk vaak gezien als iets positiefs.

Een leidinggevende geeft aan wat goed gaat en wat beter kan. Een medewerker gebruikt die informatie om het werk aan te passen.

Dat klinkt logisch.

Maar feedback leidt niet automatisch tot betere prestaties.

Psychologen Kluger en DeNisi onderzochten in een omvangrijke meta-analyse hoe feedbackinterventies samenhangen met prestaties.

Zij vonden gemiddeld positieve effecten, maar ook dat meer dan een derde van de onderzochte feedbackinterventies juist met slechtere prestaties gepaard ging. ¹

De onderzoekers benadrukten onder andere het belang van waar de aandacht na feedback naartoe gaat.

Feedback kan de aandacht richten op de taak en wat iemand kan aanpassen.

Maar feedback kan ook de aandacht verschuiven naar iemands zelfbeeld of de vraag wat anderen van die persoon vinden.

Die bevinding betekent niet dat vage feedback altijd schadelijk is.

Wel maakt ze duidelijk waarom het onvoldoende is om feedback alleen te beoordelen op de vraag of iemand iets kritisch heeft gezegd.

Belangrijker is wat de ontvanger met die informatie kan doen.

Vergelijk twee opmerkingen.

“Je bent soms niet professioneel genoeg.”

En:

“Tijdens het overleg onderbrak je twee collega's voordat zij hun punt hadden afgemaakt. Ik wil dat je hen voortaan eerst laat uitspreken.”

Beide opmerkingen kunnen ongemakkelijk zijn.

Maar de tweede maakt veel duidelijker welk gedrag wordt besproken en wat iemand eventueel kan veranderen.

De eerste laat nog veel ruimte voor interpretatie.

2. Wanneer informatie ontbreekt, ga je zelf betekenis zoeken

Stel dat je manager zegt:

“Je houding kan beter.”

Dat is geen concrete beschrijving van gedrag.

Het is een beoordeling.

Je weet misschien niet waarop die beoordeling is gebaseerd.

Gaat het om je gezichtsuitdrukking tijdens vergaderingen? De manier waarop je vragen stelt? Of een moment waarop je ergens kritisch op reageerde?

Wanneer die informatie ontbreekt, kun je zelf mogelijke verklaringen gaan bedenken.

Misschien vinden ze mij lastig.

Misschien kom ik arrogant over.

Misschien praten collega's over mij.

Dat zijn mogelijke interpretaties.

Maar zolang niemand een concreet voorbeeld heeft gegeven, zijn het geen vastgestelde feiten.

Hier is een belangrijk onderscheid nodig.

De opmerking van je leidinggevende is een feitelijke gebeurtenis. De betekenis die jij eraan geeft, is voorlopig een interpretatie.

Dat betekent niet dat de feedback onterecht is.

Misschien heeft de manager wel degelijk een belangrijk punt.

Maar dat punt is nog niet duidelijk uitgelegd.

Juist daarom kan het nuttig zijn om te onderzoeken welke informatie ontbreekt, voordat je een algemene opmerking als een oordeel over je hele persoon gaat behandelen.

3. Vage feedback maakt het moeilijk om een doel te bepalen

Feedback krijgt pas praktische betekenis wanneer je begrijpt wat er van je verwacht wordt.

Stel dat je leidinggevende zegt:

“Ik verwacht dat je wat proactiever wordt.”

Je wilt je verbeteren.

Maar wat betekent proactief in deze functie?

Moet je eerder problemen melden?

Meer zelfstandig beslissingen nemen?

Of vaker zelf met voorstellen komen?

Zonder verdere uitleg weet je niet goed waarop je je gedrag moet richten.

Onderzoekers Locke en Latham beschreven in hun overzicht van de doelstellingstheorie hoe doelen en de kenmerken ervan een rol spelen bij motivatie en prestaties.

Onder andere duidelijkheid en specificiteit van doelen kunnen daarbij belangrijk zijn, afhankelijk van de taak en de omstandigheden. ²

Dit onderzoek gaat over doelstelling en motivatie in bredere zin. Het bewijst dus niet rechtstreeks dat iedere vage feedbackopmerking onzekerheid veroorzaakt.

Maar het helpt wel een praktisch probleem te begrijpen.

Als het gewenste resultaat onduidelijk blijft, kan het lastig zijn om te bepalen welke verandering werkelijk nodig is.

Daarom is deze vraag zo belangrijk:

“Wat zou je mij in de praktijk anders willen zien doen?”

Je vraagt daarmee niet alleen om een mening.

Je vraagt om een concreet doel of gedragsvoorbeeld.

En dat maakt feedback beter bespreekbaar.

4. De manier waarop feedback wordt gegeven, doet ertoe

Feedback vindt niet plaats in een vacuüm.

Een opmerking van iemand die je nauwelijks kent, kan anders voelen dan precies dezelfde opmerking van je leidinggevende.

Zeker wanneer die leidinggevende ook je prestaties beoordeelt.

De werkrelatie speelt dus een rol.

Onderzoekers Steelman, Levy en Snell ontwikkelden en valideerden de Feedback Environment Scale, een instrument dat verschillende aspecten van de feedbackomgeving op het werk onderzoekt. ³

Die omgeving gaat verder dan één los gesprek.

Ze omvat de bredere omstandigheden waarin werknemers feedback ontvangen en gebruiken, waaronder kenmerken van de feedback en de relatie met de feedbackgever.

Het onderzoek laat niet zien dat een bepaalde vage zin automatisch wantrouwen veroorzaakt.

Het ondersteunt wel de gedachte dat de context waarin feedback wordt gegeven relevant is.

Stel dat je manager meestal duidelijke voorbeelden geeft en openstaat voor vragen.

Dan kan een onduidelijke opmerking gemakkelijker worden opgehelderd.

Maar stel dat je vaker algemene kritiek krijgt, zonder voorbeelden, en dat je vragen nauwelijks worden beantwoord.

Dan verandert de context.

Je kunt steeds minder goed beoordelen of je aan de verwachtingen voldoet.

Niet alleen de afzonderlijke feedbackopmerking, maar ook het terugkerende gebrek aan duidelijkheid wordt dan belangrijk.

Het verschil zit soms niet in één zin, maar in wat er gebeurt wanneer je om verduidelijking vraagt.

5. Waarom iemand vage feedback geeft, weten we niet automatisch

Bij onduidelijke feedback kan het verleidelijk zijn om meteen naar de bedoelingen van de ander te kijken.

Mijn manager probeert me onzeker te maken.

Die zoekt gewoon iets om kritiek op te geven.

Die wil me klein houden.

Dat zijn mogelijke verklaringen, maar niet de enige.

Misschien vindt een leidinggevende het lastig om kritisch gedrag duidelijk te bespreken.

Misschien baseert diegene zich op een algemene indruk zonder concrete voorbeelden te hebben verzameld.

Misschien bestaan er verschillende verwachtingen binnen het team.

Of misschien heeft de manager daadwerkelijk een belangrijk voorbeeld, maar is dat tijdens het gesprek onvoldoende uitgelegd.

Ook bewuste druk of oneerlijke beoordeling mag je niet automatisch uitsluiten.

Het punt is dat je uit de vaagheid van een opmerking alleen nog niet kunt afleiden welke verklaring klopt.

Daarvoor is aanvullende informatie nodig.

Bijvoorbeeld: wordt de feedback concreter zodra je doorvraagt? Worden vergelijkbare verwachtingen ook bij anderen gehanteerd? Krijg je een redelijke mogelijkheid om je gedrag aan te passen?

Dat zijn onderzoekbare vragen.

Vage feedback kan een probleem zijn, zonder dat je direct weet waarom iemand die feedback op die manier geeft.

Dat onderscheid helpt om gedrag te beoordelen zonder meteen een persoonlijkheidsanalyse van de leidinggevende te maken.

6. Hoe maak je vage feedback concreet?

Stel dat je manager zegt:

“Je samenwerking met het team moet echt beter.”

Je zou kunnen reageren met:

“Maar ik werk altijd goed samen.”

Misschien ontstaat er dan meteen een discussie over wie gelijk heeft.

Een andere mogelijkheid is om eerst te onderzoeken wat er precies bedoeld wordt.

Bijvoorbeeld:

“Kun je een situatie noemen waarin mijn samenwerking volgens jou niet goed ging?”

Als de manager een voorbeeld geeft, kun je verder vragen:

“Welk gedrag had je op dat moment liever gezien?”

En eventueel:

“Hoe kunnen we de komende weken beoordelen of dat verbeterd is?”

Met deze vragen probeer je de feedback op te delen in drie onderdelen.

De situatie. Waar en wanneer gebeurde het?

Het gedrag. Wat deed of zei je concreet?

De verwachting. Wat zou je de volgende keer anders kunnen doen?

Dit is een praktische gespreksstructuur, geen wetenschappelijk gevalideerde methode die ieder conflict oplost.

Maar ze helpt wel onderscheid te maken tussen algemene beoordelingen en gedrag waarover je daadwerkelijk kunt praten.

Onderzoekers Ashford en Cummings beschreven feedback zoeken als een manier waarop werknemers actief informatie kunnen verzamelen over hun gedrag en functioneren binnen organisaties. ⁴

Hun publicatie ontwikkelde een theoretisch model van dit proces; het is geen bewijs dat doorvragen bij iedere leidinggevende tot een positief resultaat leidt.

Soms krijg je een bruikbaar voorbeeld.

Soms blijkt dat verwachtingen nog niet goed zijn afgestemd.

En soms blijft de feedback vaag, ook nadat je meerdere keren om duidelijkheid hebt gevraagd.

Ook dat is relevante informatie.

7. Wanneer wordt vage feedback een terugkerend werkprobleem?

Een enkele onduidelijke opmerking hoeft geen groot probleem te zijn.

Mensen communiceren niet altijd perfect.

Een leidinggevende kan zich onhandig uitdrukken en later alsnog uitleggen wat er bedoeld wordt.

Maar stel dat je maandenlang dezelfde algemene kritiek krijgt.

Je zou niet professioneel genoeg zijn.

Je zou meer eigenaarschap moeten tonen.

Je zou beter in het team moeten passen.

Telkens vraag je wat er concreet anders moet.

Maar je krijgt geen heldere voorbeelden of afspraken.

Tegelijkertijd wordt die feedback wel gebruikt om je functioneren te beoordelen.

Dan is het verstandig om verder te kijken dan één ongemakkelijk gesprek.

Welke verwachtingen zijn officieel afgesproken?

Welke voorbeelden zijn daadwerkelijk genoemd?

Zijn de beoordelingscriteria duidelijk?

Krijg je voldoende mogelijkheden om aan die verwachtingen te voldoen?

En veranderen de verwachtingen misschien tussentijds?

Je kunt zulke punten voor jezelf vastleggen, bijvoorbeeld door na een gesprek een zakelijke samenvatting te sturen.

“Zoals besproken wil ik mijn samenwerking verbeteren. We hebben nog geen concrete voorbeelden of meetbare afspraken vastgesteld. Ik ontvang graag verduidelijking, zodat ik weet waarop ik me kan richten.”

Dat is niet automatisch een juridische stap of een beschuldiging.

Het kan simpelweg een manier zijn om onduidelijkheid zichtbaar te maken en afspraken controleerbaar te houden.

Wanneer feedback onderdeel wordt van formele beoordelingen of een arbeidsconflict, kunnen de situatie en je rechten om specifiekere ondersteuning vragen. Dan kan het nuttig zijn om passend advies te zoeken.

Het psychologische uitgangspunt blijft hetzelfde.

Hoe minder duidelijk de verwachtingen, hoe moeilijker het wordt om te beoordelen wat iemand werkelijk van je vraagt.

Niet alle kritiek is onterecht. Maar goede feedback vraagt om duidelijkheid.

Misschien herken je het gevoel na een gesprek.

Je leidinggevende heeft iets gezegd wat belangrijk klonk.

Je wilt het serieus nemen.

Maar wanneer je thuis nog eens nadenkt, merk je dat je eigenlijk niet weet wat je precies moet verbeteren.

Dan is het begrijpelijk dat je vragen hebt.

Toch hoef je die vragen niet direct op te vullen met de meest negatieve verklaring.

Je kunt eerst kijken wat er daadwerkelijk is gezegd.

Wat weet je zeker?

Wat vul je zelf in?

En welke informatie heb je nodig om verder te kunnen?

Soms blijkt de kritiek terecht en helpt een concreet voorbeeld je om te groeien.

Soms blijken de verwachtingen onduidelijk.

En soms maakt een terugkerend gebrek aan duidelijke feedback het werk onnodig ingewikkeld.

Daarom is de belangrijkste vraag misschien niet:

“Waarom vinden ze mij niet goed genoeg?”

Maar:

“Over welk concreet gedrag hebben we het, en wat wordt er precies van mij verwacht?”

Want feedback hoort je niet alleen te vertellen dat iets beter kan. Ze moet je ook helpen begrijpen wat je daadwerkelijk anders kunt doen.

Dit artikel vertaalt psychologische theorie en wetenschappelijk onderzoek naar fictieve, herkenbare werksituaties. De onderzoeken onderbouwen verschillende mechanismen rond feedback, maar niet iedere specifieke voorbeeldsituatie. Het artikel is geen individuele beoordeling van een leidinggevende en geen juridisch of medisch advies.